Miesięczny przegląd przychodów powinien kończyć się planem działania. Samo obejrzenie obłożenia i średniej ceny nie wystarczy, jeśli nikt nie wie, co zmienić ani kto ma to zrobić. Dobre spotkanie łączy sprzedaż, operacje i koszty. Nie wymaga rozbudowanego systemu analitycznego: wymaga spójnych danych oraz kilku jasno postawionych pytań. Poniższa agenda pomoże przygotować rozmowę dyrektora, właściciela i osób odpowiedzialnych za rezerwacje bez zamieniania jej w prezentację wszystkich dostępnych raportów.
Najpierw uzgodnij dane
Zanim porównasz miesiące, sprawdź okres, podstawę kwot i sposób uwzględniania korekt. Czy przychód przypisano do daty pobytu, rezerwacji czy płatności? Czy liczba pokojonocy obejmuje pokoje bezpłatne? Jak potraktowano pokoje wyłączone? Te różnice potrafią całkowicie zmienić interpretację. Raport powinien mieć datę wygenerowania i właściciela. Jeśli ktoś przedstawia inną sumę niż PMS, wyjaśnij to przed spotkaniem. Nie poświęcaj połowy rozmowy na ustalanie, który arkusz jest aktualny.
Pokaż wynik na jednej stronie
Podstawowy zestaw obejmuje dostępne i sprzedane pokojonoce, obłożenie, ADR, RevPAR oraz całkowity przychód. Przy każdym wskaźniku pokaż wykonanie, budżet i wybrany punkt porównania. Zapisz bezwzględną różnicę kwotową obok procentowej. Zmiana o kilkanaście procent na bardzo małym segmencie może być mniej ważna niż niewielki spadek w segmencie odpowiadającym za większość sprzedaży. Wybierz tę samą podstawę danych dla całej tabeli.
Rozdziel przyczyny od obserwacji
Stwierdzenie, że ADR spadło, jest obserwacją. Przyczyną może być większy udział grup, rabaty, mniej sprzedanych apartamentów albo pogorszenie ceny w jednym kanale. Zamiast natychmiast podnosić cennik, rozłóż sprzedaż na segmenty i typy pokoi. Ustal, czy zmieniła się cena porównywalnej oferty, czy struktura rezerwacji. Podobnie analizuj spadek obłożenia: brak grupy konferencyjnej nie oznacza automatycznie słabszej sprzedaży indywidualnej. Dobry raport wskazuje mechanizm, który można sprawdzić.
Oceń koszt pozyskania rezerwacji
Przychód z każdego kanału zestaw z jego pełnym kosztem. Dla OTA uwzględnij prowizję i dodatkowe promocje. Dla direct sprawdź marketing, płatności, system oraz obsługę. Nie dziel wydatków kampanii przez wszystkie rezerwacje hotelu, jeśli kampania dotyczyła jednego segmentu. Oddziel koszty przypisane bezpośrednio od przybliżonych alokacji. Niepewne założenia oznacz jako szacunek. W porównaniu scenariuszy lepiej pokazać zakres niż tworzyć dokładną do grosza liczbę z niepełnych danych.
Sprawdź przychody poza pokojami
Restauracja, parking, spa i wydarzenia mogą wpływać na wynik inaczej niż sprzedaż noclegów. Porównaj przychód tych działów z liczbą gości i dostępnością usług. Jeśli wzrost TRevPAR pochodzi z jednego wydarzenia, zaznacz jego jednorazowy charakter. Oceń, czy hotel miał zasoby, aby obsłużyć je bez pogorszenia zwykłych pobytów. Wysoki obrót gastronomii nie wyjaśnia jeszcze kosztu produktów i pracy. Nie mieszaj przychodu z marżą działu w jednej kolumnie.
Dodaj perspektywę operacyjną
Zapytaj recepcję o kolejki, anulacje, reklamacje i problemy z potwierdzeniami. Housekeeping może zauważyć wzrost krótkich pobytów, który zwiększa liczbę przygotowań pokoi mimo stabilnej liczby pokojonocy. Dział techniczny pokaże wyłączenia i usterki powtarzające się w tym samym typie pokoju. Takie informacje pomagają wyjaśnić liczby. Koszt obniżenia jakości obsługi może pojawić się dopiero później, w opiniach i mniejszej liczbie powrotów. Nie traktuj doświadczenia gościa jako oddzielnego tematu bez związku z przychodem.
Zobacz przyszły popyt
Raport historyczny zestaw z rezerwacjami na kolejne tygodnie. Sprawdź pickup, wyprzedzenie rezerwacji i wydarzenia. Ustal, czy hotel jest przed czy za tempem podobnego okresu. Zwróć uwagę na daty, w których rezerwacje są silne, ale cena pozostała niska. Osobno zaznacz terminy wymagające działań sprzedażowych. Prognoza powinna zawierać założenia, a nie tylko jedną kwotę. Jeżeli istotna grupa jeszcze nie potwierdziła pobytu, pokaż wariant z grupą i bez niej.
Zakończ spotkanie trzema decyzjami
Dla każdej decyzji zapisz działanie, osobę odpowiedzialną, termin i miarę efektu. Przykład: osoba prowadząca dystrybucję sprawdzi do piątku dostępność dwóch planów w OTA; efekt będzie oceniany na podstawie poprawnego mapowania, a później tempa sprzedaży. Inna decyzja może dotyczyć poprawy komunikacji przed przyjazdem, jeśli reklamacje wskazują na niejasne warunki. Nie zapisuj ogólnego zadania typu poprawić revenue. Takiego zadania nie da się ani wykonać jednoznacznie, ani rozliczyć.
Co sprawdzić na kolejnym spotkaniu
Zacznij od poprzednich ustaleń, zanim otworzysz nowy raport. Czy działania zostały wykonane? Czy efekt da się powiązać ze zmianą? Co było niezależne od zespołu? Utrzymuj krótką historię decyzji i założeń. Dzięki temu kolejne spotkania budują wiedzę, zamiast powtarzać te same dyskusje. Stała agenda pomaga porównać miesiące, ale nie powinna blokować reakcji na nietypowe zdarzenie. Raport ma służyć pracy hotelu, a nie odwrotnie.
Checklista
0 z 6 wykonane
Dodatkowa lektura
Twórca HotelPuls, związany z tapdesk. Rozwija narzędzia i treści wspierające codzienną pracę hotelarzy.
LinkedIn